在制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的宏大版圖上，漆包線猶如電機(jī)、新能源汽車等領(lǐng)域的“神經(jīng)”與“血脈”，其品質(zhì)與產(chǎn)能直接影響下游產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)健運(yùn)行?？瞥倾~業(yè)（廣州）有限公司（下稱“科城銅業(yè)”）——科學(xué)城（廣州）投資集團(tuán)有限公司旗下深耕銅桿和漆包線制造28年的全資子企業(yè)，自2022年由民企改制為國(guó)企以來，充分發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，推動(dòng)黨建與企業(yè)文化深度融合，持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，推動(dòng)傳統(tǒng)制造“老樹”萌發(fā)創(chuàng)新“新枝”。2025年，公司產(chǎn)銷規(guī)模創(chuàng)歷史新高，工業(yè)總產(chǎn)值突破180億元，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中走出一條以“人”為本、以“改”促興的煥新之路。

近日，科城銅業(yè)憑借“人崗適配+崗位價(jià)值+黨建引領(lǐng)企業(yè)文化”三位一體的人力資源改革模式，榮獲第五屆中國(guó)人力資源創(chuàng)新大賽“特色案例類領(lǐng)軍品牌”。這一榮譽(yù)，不僅是對(duì)其四年來深化改革、銳意進(jìn)取的高度肯定，更標(biāo)志著企業(yè)在構(gòu)建中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度、推動(dòng)黨建與企業(yè)文化融合的道路上，邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

打破“鐵交椅”，以“人崗適配”激活人才“源動(dòng)力”

改制之初，這家擁有28年歷史的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，曾一度面臨人員結(jié)構(gòu)固化、人崗匹配度不足、進(jìn)取意識(shí)不強(qiáng)等問題，制約了其對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力和整體競(jìng)爭(zhēng)力。

科城銅業(yè)的改革，首先劍指“人”這一核心要素，大刀闊斧地推進(jìn)以“人崗適配”為核心的人事制度改革。

改革的首要之舉，便是打破“鐵交椅”和“終身制”。自2023年4月起，累計(jì)開展16批次、覆蓋668人的競(jìng)聘選拔。截至2025年底，共有131名基層員工憑借過硬技術(shù)獲得晉升，78名經(jīng)理級(jí)以上管理干部及關(guān)鍵崗位人員通過競(jìng)聘上崗。同時(shí)，公司積極推行干部輪崗制度，采購部門率先于2024年底完成全員輪崗，打破崗位壁壘，激發(fā)組織活性。

“過去是‘公司安排我做什么’，現(xiàn)在是‘我能勝任什么、我想挑戰(zhàn)什么’?！蓖ㄟ^“人崗適配”改革，科城銅業(yè)實(shí)現(xiàn)了人才的高效流動(dòng)與精準(zhǔn)配置。一批想干事、能干事、干成事的員工走上關(guān)鍵崗位，而未適應(yīng)崗位要求的員工也通過轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等方式獲得新機(jī)，團(tuán)隊(duì)整體活力和戰(zhàn)斗力得到顯著提升。

突出“貢獻(xiàn)度”，以“崗位價(jià)值”撬動(dòng)薪酬“杠桿力”

為根治“干多干少一個(gè)樣”的痼疾，科城銅業(yè)構(gòu)建起“正向激勵(lì)”與“負(fù)向約束”并重的雙軌機(jī)制，打破了以往“論資排輩”、平均主義的薪酬分配格局。

一方面強(qiáng)化負(fù)向約束，兩次對(duì)原薪酬水平偏離新標(biāo)準(zhǔn)的人員進(jìn)行集體降薪，涉及40人次，年度降薪總額達(dá)128萬元，最高降幅為16.3萬元/人/年，推動(dòng)薪酬體系回歸公平軌道。

另一方面加大正向激勵(lì)，薪酬資源向關(guān)鍵崗位、技術(shù)骨干傾斜，一線員工增設(shè)環(huán)境與技能津貼，頂尖技能人才薪酬可達(dá)中層水平；關(guān)鍵崗位薪酬對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，業(yè)績(jī)優(yōu)異者給予特殊調(diào)薪獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，強(qiáng)化薪酬杠桿效應(yīng)，對(duì)在技術(shù)創(chuàng)新、成本控制、市場(chǎng)開拓等方面做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人予以專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。設(shè)置董事會(huì)專項(xiàng)獎(jiǎng)，累計(jì)發(fā)放204.9萬元，覆蓋669人次；推行業(yè)績(jī)?cè)隽开?jiǎng)勵(lì)，累計(jì)發(fā)放286萬元，表現(xiàn)卓越的業(yè)務(wù)員年收入可超過領(lǐng)導(dǎo)班子成員。

此外，績(jī)效考核打破“大鍋飯”困局，建立“賽馬場(chǎng)”機(jī)制，將員工收入與公司效益、部門業(yè)績(jī)及個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤，實(shí)現(xiàn)收入“能增能減”。具體措施包括：將績(jī)效工資考核比例提高至55%；拉大績(jī)效考核系數(shù)差距，通過部門和個(gè)人雙系數(shù)調(diào)節(jié)，使最終考核系數(shù)在0.48至1.44之間浮動(dòng)；將考核結(jié)果剛性應(yīng)用于薪酬調(diào)整、評(píng)優(yōu)評(píng)先及職務(wù)晉升。薪酬改革以來，共有117人次考核結(jié)果為基本稱職及以下，其中2名副總經(jīng)理、6名中層干部、5名經(jīng)理級(jí)人員因考核不合格被淘汰；另有6名經(jīng)理級(jí)以上人員被降職降薪，其中有1名中層干部因連續(xù)2年降職被淘汰。

通過收入“能增能減”、人員“能進(jìn)能出”，企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了“以貢獻(xiàn)論回報(bào)”，核心人才的創(chuàng)造力得到充分釋放。

凝聚“向心力”，以“黨建引領(lǐng)”塑造文化“軟實(shí)力”

在深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的同時(shí)，科城銅業(yè)始終堅(jiān)持黨建引領(lǐng)，將黨的領(lǐng)導(dǎo)融入企業(yè)治理各環(huán)節(jié)，鼓勵(lì)全體員工共建企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)文化落地生根。“銅樂灣”的誕生，正是這一理念的生動(dòng)注腳。該名稱來源于企業(yè)發(fā)起的“我為咱們飯?zhí)萌€(gè)名”員工創(chuàng)意征集活動(dòng)，隨后逐漸演變?yōu)榧h建宣傳、員工服務(wù)、文化活動(dòng)于一體的綜合平臺(tái)。它從一個(gè)小小的命名開始，成長(zhǎng)為連接黨組織、企業(yè)與員工的情感橋梁，將紅色基因潛移默化地植入企業(yè)文化肌理。

推動(dòng)黨建與企業(yè)文化深度融合。公司構(gòu)建起“黨工團(tuán)”網(wǎng)格化管理體系，通過黨建活動(dòng)進(jìn)車間、開展“五小”創(chuàng)新競(jìng)賽、“銅樂灣”系列員工活動(dòng)等，將“務(wù)實(shí)、專注、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程。

構(gòu)建有溫度的員工關(guān)懷體系。從持續(xù)改善工作環(huán)境、食宿條件，到開通“銅樂灣”民意直通車，及時(shí)響應(yīng)員工訴求；從黨支部書記探望住院?jiǎn)T工、組織健康關(guān)懷，到專項(xiàng)幫扶重病困難員工，公司切實(shí)為員工排憂解難，增強(qiáng)歸屬感。

打造“以人為本”的“銅樂灣”文化。公司將“企業(yè)夢(mèng)”與“員工夢(mèng)”緊密結(jié)合，暢通六大職業(yè)發(fā)展通道，讓每位員工看到成長(zhǎng)路徑和發(fā)展空間；持續(xù)打造“銅樂灣”傳承講堂，已開展15期內(nèi)部培訓(xùn)，累計(jì)覆蓋640人次；落實(shí)黨支部書記與員工面對(duì)面交流機(jī)制，累計(jì)召開座談會(huì)84場(chǎng)次，覆蓋1979人次。

一位一線生產(chǎn)老員工感慨：“原本擔(dān)心企業(yè)改制后只看重效益，后來發(fā)現(xiàn)企業(yè)同樣重視我們技能工人的成長(zhǎng)和感受。在這里，有奔頭、有溫暖，企業(yè)更像一個(gè)家了?！?/p>

從“人力整合”到“人心凝聚”，科城銅業(yè)以黨建為舵、以改革為槳，推動(dòng)“老企業(yè)”駛向發(fā)展新藍(lán)海。當(dāng)前，企業(yè)上下士氣昂揚(yáng)、創(chuàng)新成果涌現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)。面向未來，科城銅業(yè)正朝著銅基新材料“國(guó)內(nèi)一流、大灣區(qū)第一”的目標(biāo)奮勇前行，為制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)一個(gè)充滿韌性與溫度的國(guó)企改革樣本。